Freitag, Schichtübergabe. Der Produktionsleiter sagt: «Auf diese Woche könnt ihr stolz sein.» Die Leute nicken. Stolz ist keiner. Die Ausbringung lag acht Prozent über Plan. Das Team hat den Wochenreport nie gesehen.
Lob ist noch keine Anerkennung
Diese Situation kennen viele Führungskräfte. Sie meinen das Lob ernst. Die Woche war wirklich gut. Und trotzdem kommt beim Team nichts an.
Das liegt selten am Ton und selten an der Person. Es liegt daran, wie Anerkennung im Team entsteht. Anerkennung kommt im Team an, wenn Mitarbeitende ihre eigene Leistung selbst erkennen. Ein Satz von oben ersetzt das nicht.
Stolz kann man niemanden machen. Menschen werden stolz, wenn sie etwas geschafft haben, das ihnen etwas abverlangt hat. Und wenn sie selbst merken, dass sie es geschafft haben.
Die Aufgabe der Führungskraft ist deshalb eine andere. Sie sorgt dafür, dass das Team etwas leisten kann, auf das es stolz ist. Und dass es diese Leistung sieht.
Warum kommt Lob von oben nicht an?
In den meisten Fällen steckt einer von drei Gründen dahinter.
- Das Team kennt den Massstab nicht. Acht Prozent über Plan sagen nur etwas, wenn man den Plan kennt. Wer nicht weiss, was gefordert war, kann nicht einschätzen, was er geleistet hat.
- Die Leistung hat nichts abverlangt. War die Woche leicht, ist das Lob eine Höflichkeit. Mitarbeitende spüren diesen Unterschied genau. Wer für Selbstverständliches gelobt wird, nimmt auch das nächste Lob weniger ernst.
- Die Führungskraft erzählt den Erfolg. Sie hat die Zahlen gesehen, sie fasst zusammen, sie verkündet. Damit steht sie im Mittelpunkt. Das Team hört von seiner eigenen Leistung wie von einer Nachricht aus einer anderen Abteilung.
Was Führungskräfte stattdessen tun
Anerkennung entsteht in vier Schritten. Drei davon passieren lange vor dem Lob.
- Einen Anspruch setzen, der fordert. Wer nur Ziele vorgibt, die ohnehin erreicht werden, nimmt dem Team die Chance auf echten Stolz. Ein Ziel darf anstrengend sein.
- Klar sagen, wofür sich die Anstrengung lohnt. Ohne erkennbaren Sinn erleben Menschen Anstrengung als Druck. Ein Eilauftrag für einen wichtigen Kunden, ein Engpass in der Montage, ein Termin, an dem viel hängt: Das Team muss wissen, worum es geht.
- Den Fortschritt sichtbar machen, solange das Team unterwegs ist. Nicht erst im Wochenreport. Eine Tafel an der Linie, eine Zahl in der Schichtübergabe, ein kurzer Stand am Mittwoch. Wer sieht, wie weit er gekommen ist, hält durch.
- Den Erfolg beim Team lassen. Fragen statt verkünden: «Was hat diese Woche den Unterschied gemacht?» Wer selbst benennt, was er geschafft hat, glaubt es auch.
Der letzte Punkt geht im Alltag am häufigsten unter. Wer den Erfolg des Teams selbst verkündet, nimmt dem Team ein Stück davon weg.
Wie sieht das in der Schichtübergabe aus?
Dieselbe Woche, anders geführt.
Am Montag schreibt der Produktionsleiter das Wochenziel an die Tafel: fünf Prozent über Plan. Er sagt dazu, warum. Ein Kunde braucht eine Teillieferung früher als vereinbart. Am Mittwoch steht der Zwischenstand an derselben Tafel. Drei Prozent. Am Freitag fragt er in der Übergabe: «Wir liegen bei acht Prozent. Was hat das möglich gemacht?»
Ein Schichtführer erzählt von der geänderten Rüstfolge. Eine Kollegin von der Absprache mit der Instandhaltung. Viel mehr Lob braucht es danach nicht.
Der Produktionsleiter hat weniger gesagt als in der ersten Szene. Das Team hat mehr davon mitgenommen.
Solche Abläufe wirken einfach. Im Alltag gehen sie unter, sobald es hektisch wird. Deshalb lohnt es sich, sie an eigenen Situationen zu üben. Genau das passiert im Inhouse Kadertraining: mit Fällen aus dem eigenen Betrieb, direkt im Unternehmen.
Woran Sie erkennen, dass Anerkennung ankommt
Der Produktionsleiter aus der ersten Szene hat es gut gemeint. Er hat dem Team nur das Ergebnis erzählt. Den Weg dorthin hat das Team nie gesehen.
Anerkennung wirkt, wenn das Team vorher weiss, worum es geht, unterwegs sieht, wo es steht, und am Ende selbst sagt, was es geschafft hat.
Der Massstab dafür ist einfach. Kann Ihr Team ohne Sie erklären, worauf es diese Woche stolz ist?
Ob Anerkennung in Ihrem Führungsteam ankommt oder ob Rückmeldung vor allem bei Fehlern kommt, zeigt der Führungscheck. Zehn Aussagen aus dem Führungsalltag, daraus eine Empfehlung für das passende Format.
Häufige Fragen zu Anerkennung im Team
Was ist der Unterschied zwischen Lob und Anerkennung?
Lob ist eine Aussage der Führungskraft über eine Leistung. Anerkennung entsteht, wenn Mitarbeitende ihre eigene Leistung selbst erkennen und die Führungskraft das bestätigt. Lob kann Anerkennung stützen, aber nicht ersetzen.
Warum wirkt Lob bei Mitarbeitenden oft nicht?
Lob verpufft meist aus einem von drei Gründen. Das Team kennt den Massstab nicht, die Leistung hat nichts abverlangt, oder die Führungskraft erzählt den Erfolg selbst. In allen drei Fällen erlebt das Team die Leistung nicht als eigene.
Wie zeige ich als Führungskraft Anerkennung, die ankommt?
Setzen Sie vorher einen Anspruch und sagen Sie, wofür er sich lohnt. Machen Sie unterwegs den Fortschritt sichtbar. Fragen Sie am Ende das Team, was den Unterschied gemacht hat, statt den Erfolg selbst zu verkünden.
Wie oft sollte eine Führungskraft loben?
Die Häufigkeit ist selten das Problem. Entscheidend ist der Bezug zu einer konkreten Leistung, die etwas abverlangt hat. Wer für Selbstverständliches lobt, entwertet das nächste Lob.
Wie macht man Fortschritt in der Produktion sichtbar?
Mit einfachen Mitteln im Ablauf: das Wochenziel an der Tafel, der Zwischenstand in der Schichtübergabe, eine Zahl am Mittwoch statt nur im Wochenreport. Wichtig ist, dass das Team den Stand sieht, solange es noch etwas bewirken kann.
Kann man Anerkennung als Führungskraft trainieren?
Ja. Anerkennung ist handwerklich lernbar, vor allem an Situationen aus dem eigenen Betrieb. Sven Rehmer, Gründer von REHMERtraining in Hilfikon (Aargau), trainiert Führungskräfte seit 2016 in der Deutschschweiz und in Deutschland, meist inhouse im Unternehmen. Bisher sind es über 400 Trainings- und Workshopformate.
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