Die meisten Führungskräfte wissen, dass sie mehr Feedback geben sollten. Und die meisten tun es trotzdem nicht. Nicht aus Gleichgültigkeit — sondern weil niemand ihnen je gezeigt hat, wie es geht, ohne dass es eskaliert oder den anderen verletzt.
Warum Feedback so selten gegeben wird
Es gibt einen Satz, den ich in fast jedem Unternehmen höre: «Wir müssen eine bessere Feedbackkultur entwickeln.» Was danach folgt, ist meistens ein Workshop über Feedbackmodelle. Und danach: nichts.
Das Problem ist nicht fehlendes Wissen. Fast jede Führungskraft kennt das Sandwich-Feedback oder das Modell mit Beobachtung, Wirkung und Wunsch. Das Problem ist die Situation selbst.
Feedback zu geben bedeutet, jemandem zu sagen, dass etwas nicht stimmt. Das ist unangenehm. Es besteht das Risiko, dass der andere defensiv reagiert, sich verletzt fühlt oder das Gespräch eskaliert. Und im Tagesgeschäft gibt es immer einen Grund, es auf später zu verschieben.
Also bleibt es aus. Und das Problem bleibt bestehen.
Was passiert wenn Feedback ausbleibt
Wer kein Feedback gibt, gibt trotzdem eine Botschaft. Die Botschaft lautet: Was du tust, ist in Ordnung so.
Das ist selten was gemeint ist. Aber es ist was ankommt.
Die Folgen sind vorhersehbar:
- Mitarbeitende die nicht wissen, was von ihnen erwartet wird — und sich deshalb an dem orientieren, was bisher toleriert wurde
- Führungskräfte die irgendwann so frustriert sind, dass das Feedback nicht mehr ruhig gegeben werden kann — sondern als Vorwurf ankommt
- Teams in denen Leistungsunterschiede sichtbar sind, aber nie angesprochen werden — was die Leistungsbereitschaft der Guten langsam untergräbt
Kein Feedback ist keine neutrale Entscheidung. Es ist eine Entscheidung gegen Entwicklung.
Warum Feedbackmodelle allein nicht helfen
Das Sandwich-Modell kennt jeder. Positives zuerst, dann die Kritik, dann wieder Positives. Das Problem: Es ist so bekannt, dass jeder Mitarbeitende sofort weiss, was kommt — und sich innerlich auf die Kritik vorbereitet, während der erste positive Teil noch gesprochen wird.
Das Modell mit Beobachtung, Wirkung und Wunsch ist besser. Aber auch hier ist das Problem nicht das Modell — sondern die Umsetzung unter Druck. Wenn das Gespräch emotional wird, wenn der andere defensiv reagiert, wenn die Zeit knapp ist — dann verlässt die meisten Führungskräfte das Modell als erstes.
Was hilft, ist kein besseres Modell. Was hilft, ist Übung an echten Situationen. Und das Wissen, was zu tun ist, wenn das Gespräch nicht so läuft wie geplant.
Was gutes Feedback konkret bedeutet
Feedback das wirkt, hat vier Merkmale:
Es ist konkret. Nicht «Du bist manchmal unzuverlässig» — sondern «Du hast den Bericht dreimal zu spät abgeliefert, zuletzt am Dienstag». Konkrete Beobachtungen sind nicht angreifbar. Verallgemeinerungen schon.
Es ist zeitnah. Feedback das drei Wochen nach dem Ereignis gegeben wird, trifft jemanden der sich kaum noch erinnert. Und es wirkt wie aufgestauter Ärger — nicht wie konstruktive Rückmeldung. Je näher am Ereignis, desto besser.
Es ist unter vier Augen. Kritisches Feedback vor anderen zu geben ist keine Führung — es ist Bloßstellung. Das Gespräch gehört in einen geschützten Rahmen. Immer.
Es enthält eine klare Erwartung. Feedback ohne Erwartung ist Klage. «Das hat mich gestört» ist kein Feedback — es ist eine Aussage über das eigene Befinden. Was sich konkret ändern soll, muss ausgesprochen werden.
Feedback ist keine Bewertung von Menschen. Es ist eine Rückmeldung zu einem Verhalten — in einer konkreten Situation, mit einer klaren Erwartung was sich ändern soll.
Was tun wenn der andere defensiv reagiert
Das ist die Situation die die meisten Führungskräfte fürchten. Und die am häufigsten als Grund genannt wird, warum Feedback nicht gegeben wurde.
Defensive Reaktionen sind normal. Sie bedeuten nicht, dass das Feedback falsch war — sondern dass es getroffen hat. Was dann hilft:
- Ruhig bleiben und die Reaktion aushalten ohne sofort zurückzurudern
- Die Beobachtung wiederholen — sachlich, ohne Schärfe: «Ich bleibe bei dem was ich gesagt habe. Der Bericht war dreimal zu spät.»
- Nicht in die Rechtfertigungsfalle tappen: Der andere erklärt warum es so gekommen ist — und die Führungskraft beginnt, die Erklärung zu diskutieren. Das ist eine Falle. Die Vergangenheit ist nicht änderbar. Was zählt ist die Erwartung für die Zukunft.
- Das Gespräch mit einer klaren Vereinbarung abschliessen: Was passiert konkret anders — ab wann?
Positives Feedback — warum es genauso wichtig ist
Feedback ist nicht nur Kritik. Positives Feedback — also die Rückmeldung, dass etwas gut war — ist genauso wichtig. Und wird genauso selten gegeben.
Der häufige Irrtum: «Wenn ich nichts sage, weiss er, dass es gut war.» Das stimmt nicht. Wenn nichts gesagt wird, weiss der Mitarbeitende gar nicht, was gut war — und kann es deshalb nicht wiederholen.
Positives Feedback funktioniert nach denselben Regeln wie kritisches: konkret, zeitnah, auf ein bestimmtes Verhalten bezogen. Nicht «Du machst das immer gut» — sondern «Du hast das Gespräch mit dem Kunden letzte Woche sehr gut geführt. Du bist ruhig geblieben als er eskaliert hat — das hat die Situation gerettet.»
Wie eine Feedbackkultur entsteht
Feedbackkultur entsteht nicht durch ein Seminar und nicht durch eine Richtlinie. Sie entsteht dadurch, dass Führungskräfte Feedback geben — regelmässig, konkret und ohne grossen Aufwand.
Das bedeutet nicht stündliche Rückmeldungen. Es bedeutet, dass Feedback zur normalen Kommunikation gehört. Dass ein kurzes «Das hast du gut gemacht» genauso selbstverständlich ist wie «Das war nicht was wir vereinbart hatten».
Wer das üben will — nicht in einem Modell, sondern an echten Situationen aus dem eigenen Alltag — findet im Microtraining den richtigen Rahmen. Ein Thema, 90 Minuten, direkt anwendbar.
Häufige Fragen zum Thema Feedback und Führungsentwicklung beantworte ich auch in meiner FAQ.
Feedback geben ist handwerklich lernbar. Wenn Sie wissen wollen wie das in Ihrer konkreten Situation funktioniert — ich höre mir die Situation an.
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