Dienstag, 8 Uhr. Drei Anrufe vor dem ersten Kaffee. Eine Reklamation, eine Ferienabsprache, eine Frage zur Nachtschicht. Alle drei hätte jemand anders entscheiden können. Alle drei landen bei Ihnen.
Führungskräfte entscheiden nicht, obwohl sie es dürften. Diese Erfahrung machen viele Geschäftsführer in KMU. Sie haben Führungskräfte eingesetzt, damit Entscheidungen dort fallen, wo die Arbeit passiert. Sie haben Eigenverantwortung eingefordert, im Leitbild, im Mitarbeitergespräch, in der Kaderrunde. Und trotzdem kommen dieselben Fragen zurück.
Die naheliegende Erklärung lautet: Den Führungskräften fehlt der Mut. Diese Erklärung ist meistens falsch.
Anspruch und Spielraum sind nicht deckungsgleich
Anspruch und Spielraum sind nicht deckungsgleich, wenn ein Unternehmen Eigenverantwortung erwartet, Entscheidungen aber faktisch weiter oben getroffen werden. Die Führungskraft kennt die Erwartung. Sie erlebt im Alltag etwas anderes. Also fragt sie nach. Das ist kein Haltungsproblem, sondern eine ungeklärte Entscheidungsbefugnis.
Nachfragen kostet zwei Minuten. Eine Entscheidung, die im Nachhinein wieder aufgemacht wird, kostet Ansehen vor dem eigenen Team. Solange diese Rechnung so aufgeht, wird nachgefragt.
Das ist kein Delegationsthema
Delegation regelt die Übergabe einer Aufgabe zwischen zwei Personen. Wie das im Einzelfall gelingt und woran es scheitert, steht im Beitrag zum Delegieren als Führungskraft.
Hier geht es um die Ebene darüber. Nicht um eine Übergabe, sondern um die Regel, die für alle Führungskräfte im Unternehmen gilt. Wer entscheidet was, bis zu welcher Grenze, ohne zu fragen. Diese Regel gibt es in vielen KMU schlicht nicht. Sie wird von Fall zu Fall neu ausgehandelt, und im Zweifel entscheidet derjenige, der es sich leisten kann.
Führungskräfte entscheiden nicht: drei Ursachen, die zusammenkommen
Die Zuständigkeit wurde nie festgelegt. Es gibt eine Stellenbeschreibung, es gibt ein Organigramm. Es gibt keine Liste, welche Entscheidung wer allein trifft. Was nicht festgelegt ist, wandert nach oben.
Die Grenzen sind unscharf formuliert. «Grössere Investitionen» und «wichtige Personalfragen» klingen nach einer Regelung. Sie sind keine. Jede unscharfe Grenze erzeugt genau die Rückfrage, die sie verhindern sollte.
Fehler kosten mehr als Zögern. In vielen Betrieben gibt es Rückmeldung nur, wenn etwas schiefläuft. Wer nicht entscheidet, macht auch keinen Fehler. Wer entscheidet, geht ein Risiko ein, das niemand honoriert.
Woran Sie erkennen, dass der Spielraum fehlt
Vier Beobachtungen, die sich ohne Umfrage prüfen lassen:
- Ihr Kalender. Wie viele Termine der letzten Woche waren operative Themen aus dem Bereich einer Führungskraft?
- Die Rückfragen. Kommen Fragen als Vorschlag mit Bitte um Bestätigung, oder als offene Frage ohne eigene Position?
- Die Protokolle. Wie oft steht dort «wird noch abgestimmt» statt eines Namens und eines Datums?
- Die Nachträge. Wie oft wurde in den letzten Monaten eine bereits getroffene Entscheidung wieder aufgemacht?
Wenn Sie bei drei von vier Punkten hängen bleiben, liegt es nicht an einzelnen Personen. Dann fehlt die Struktur.
Was es kostet, wenn nichts passiert
Die Geschäftsführung wird zum Engpass. Entscheidungen warten auf einen Kalender statt auf eine Zuständigkeit. Mitarbeitende erleben, dass ihre eigene Führungskraft nichts zu sagen hat, und wenden sich beim nächsten Mal gleich direkt nach oben. Damit verliert die mittlere Führungsebene genau die Autorität, für die sie eingesetzt wurde.
Neue Führungskräfte übernehmen dieses Muster innerhalb weniger Wochen. Sie lernen nicht aus dem Leitbild, sondern daraus, was sie bei den anderen sehen.
Was Sie konkret ändern
Schritt 1: Entscheidungen sammeln. Notieren Sie zwei Wochen lang jede Entscheidung, die bei Ihnen landet und die eigentlich nicht bei Ihnen liegen müsste. Zehn bis fünfzehn Einträge reichen für die Auswertung.
Schritt 2: In drei Kategorien einteilen. Entscheidet allein. Entscheidet und informiert mich danach. Bringt mir einen Vorschlag und wir entscheiden gemeinsam. Jede Entscheidung aus der Liste bekommt eine Kategorie und einen Namen.
Schritt 3: Die Grenzen beziffern. Nicht «grössere Investitionen», sondern ein Betrag. Nicht «wichtige Personalfragen», sondern welche konkret. Eine Zahl beendet die Diskussion, eine Formulierung eröffnet sie.
Schritt 4: Die Korrekturregel festlegen. Eine Entscheidung, die in der Zuständigkeit der Führungskraft lag, wird nicht zurückgenommen. Passt das Ergebnis nicht, ändern Sie die Regel für das nächste Mal, nicht die Entscheidung von gestern. Das ist der Punkt, an dem sich zeigt, ob der Spielraum echt ist.
Schritt 5: Nach sechs Wochen prüfen. Welche Entscheidungen sind trotzdem wieder bei Ihnen gelandet? Dort ist die Zuordnung entweder unklar oder nicht ernst gemeint.
Der Aufwand für die ersten vier Schritte liegt bei rund zwei Stunden in der Kaderrunde. Der Effekt zeigt sich in Ihrem Kalender.
Was nicht hilft
Das Leitbild um einen Punkt zu ergänzen. Ein Appell an Eigenverantwortung in der Kaderrunde. Ein Seminar über Entscheidungsfreude.
All das setzt voraus, dass die Führungskräfte nicht wissen, was von ihnen erwartet wird. Meistens wissen sie es genau. Sie haben nur die Erfahrung gemacht, dass es nicht gilt.
Wirksam wird es dort, wo Führungskräfte an ihren eigenen Fällen üben, eine Entscheidung zu treffen und zu vertreten, auch gegenüber der eigenen Geschäftsleitung. Genau das ist die Arbeit im Inhouse Kadertraining: keine konstruierten Übungen, sondern die Entscheidungen, die im Betrieb tatsächlich anstehen.
Der Massstab
Zurück zum Dienstagmorgen. Die Frage ist nicht, ob die drei Anrufe gekommen sind. Die Frage ist, was passiert wäre, wenn niemand angerufen hätte.
Führung ist nicht, was im Leitbild steht. Führung ist, was jemand entscheiden darf, ohne zu fragen.
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