Der Konflikt zwischen Produktion und Logistik läuft seit Monaten. Alle wissen es. Die Stimmung in den Übergabegesprächen ist schlecht. Fehler werden gegenseitig zugeschoben. Und die Führungskraft hofft, dass es sich irgendwie von selbst löst.
Das tut es nicht. Konflikte zwischen Schichten oder Bereichen werden nicht kleiner wenn man sie liegen lässt. Sie werden grösser — und irgendwann landen sie auf dem Tisch der Geschäftsleitung.
Warum Konflikte zwischen Schichten und Bereichen so lange unausgesprochen bleiben
Führungskräfte die einen Konflikt nicht ansprechen, tun das selten aus Gleichgültigkeit. Der häufigste Grund ist ein anderer: Sie wissen nicht, wie sie es angehen sollen, ohne dass es eskaliert.
Das Gespräch könnte die Situation verschlimmern. Die andere Seite könnte defensiv reagieren. Die eigenen Mitarbeitenden könnten das Gefühl bekommen, nicht hinter ihnen zu stehen. Also wartet man — und hofft.
Dazu kommt: Konflikte zwischen Bereichen haben oft keine klare Zuständigkeit. Wer ist verantwortlich dafür, dass die Übergabe zwischen Frühschicht und Spätschicht funktioniert? Wer spricht es an, wenn Produktion und Logistik sich gegenseitig die Schuld geben? In vielen KMU bleibt diese Frage ungeklärt — bis der Druck zu gross wird.
Was einen Bereichskonflikt von einem persönlichen Konflikt unterscheidet
Das ist wichtig zu verstehen, bevor man handelt. Ein Konflikt zwischen zwei Mitarbeitenden ist etwas anderes als ein Konflikt zwischen zwei Schichten oder Bereichen.
Bei einem Bereichskonflikt geht es meist nicht um persönliche Abneigungen — auch wenn es so wirkt. Es geht um:
- Unklare Zuständigkeiten an den Schnittstellen
- Unterschiedliche Prioritäten die nie abgestimmt wurden
- Informationen die nicht weitergegeben werden — absichtlich oder aus Gewohnheit
- Fehler die dem anderen Bereich zugeschoben werden, weil niemand Verantwortung übernehmen will
Wenn man versucht, einen Bereichskonflikt wie einen persönlichen Konflikt zu lösen — also durch ein Gespräch zwischen den Beteiligten — greift man meistens zu kurz. Die Ursache liegt nicht in den Personen. Sie liegt in der Struktur.
Was Führungskräfte konkret tun können
Der erste Schritt ist nicht das Gespräch mit allen Beteiligten. Der erste Schritt ist Klarheit darüber, was eigentlich das Problem ist.
Dafür hilft eine einfache Frage: Wo genau bricht es? An welchem Punkt in der Zusammenarbeit entstehen die meisten Reibungen? Ist es die Übergabe? Die Kommunikation bei Abweichungen? Die Verteilung von Ressourcen?
Wenn das klar ist, geht es darum, die richtigen Gespräche zu führen — nicht alle auf einmal, sondern in der richtigen Reihenfolge:
- Zuerst das Gespräch mit den eigenen Mitarbeitenden — was ist aus ihrer Sicht das Problem, und was brauchen sie?
- Dann das Gespräch mit der Führungskraft des anderen Bereichs — sachlich, ohne Vorwürfe, mit dem Ziel eine gemeinsame Einschätzung zu entwickeln
- Erst dann, wenn beide Seiten bereit sind, ein gemeinsames Gespräch mit den Beteiligten
Das klingt nach mehr Aufwand als ein direktes Gespräch mit allen im Raum. Ist es auch. Aber es funktioniert — weil jeder Schritt vorbereitet ist und die Eskalationsgefahr deutlich sinkt.
Konflikte zwischen Bereichen brauchen keine Mediation. Sie brauchen Führungskräfte, die klar benennen was nicht funktioniert — und die Bereitschaft haben, die eigene Rolle im Konflikt zu sehen.
Was Führungskräfte vermeiden sollten
Drei Fehler die in der Praxis häufig vorkommen:
- Den Konflikt moderieren statt lösen. Ein Gespräch in dem beide Seiten ihre Sicht darlegen ist kein Fortschritt wenn danach nichts Konkretes vereinbart wird. Am Ende muss feststehen: Wer macht was anders — ab wann?
- Die eigenen Mitarbeitenden verteidigen. Eine Führungskraft die im Bereichskonflikt reflexartig auf der Seite des eigenen Teams steht, macht den Konflikt grösser. Die Frage ist nicht wer recht hat — sondern was geändert werden muss.
- Warten bis die Geschäftsleitung eingreift. Wenn ein Bereichskonflikt auf Ebene der Geschäftsleitung landet, ist das ein Zeichen dass Führung auf der darunter liegenden Ebene nicht funktioniert hat. Das lässt sich vermeiden — wenn früh genug gehandelt wird.
Wann externe Unterstützung sinnvoll ist
Nicht jeder Bereichskonflikt braucht externe Unterstützung. Aber es gibt Situationen, in denen es sinnvoll ist:
- Wenn der Konflikt schon so lange läuft dass beide Seiten festgefahren sind
- Wenn die Führungskraft selbst Teil des Konflikts ist — oder als Teil des Problems wahrgenommen wird
- Wenn die Geschäftsleitung bereits involviert ist und eine neutrale Aussenperspektive gefragt ist
In diesen Fällen kann ein gezieltes Microtraining helfen — nicht als Konfliktmediation, sondern als Vorbereitung auf die Gespräche, die geführt werden müssen. Was sage ich? Wie sage ich es? Was tue ich wenn die andere Seite defensiv reagiert?
Das sind keine abstrakten Führungsfragen. Das sind die Fragen, die Führungskräfte in KMU gerade beschäftigen.
Häufige Fragen zum Thema Führungstraining und Konflikte beantworte ich auch in meiner FAQ.
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