Ein Mitarbeitender, der seit Jahren zuverlässig arbeitet, wird langsamer. Rückstände, kleine Fehler in der Dokumentation, kurze Wortmeldungen im Meeting. Die Führungskraft wartet, ob sich das wieder einpendelt. Nach acht Wochen ist aus einer Beobachtung ein Fall geworden. Wer einen Leistungsabfall ansprechen will, sollte das früher tun.
Wie spreche ich als Führungskraft nachlassende Leistung an?
Sie benennen eine konkrete Beobachtung, keine Bewertung. Drei belegbare Fakten, die Wirkung auf Team und Ergebnis, der Standard, der wieder gelten muss, und ein Termin, an dem Sie gemeinsam prüfen. Das Gespräch dauert zwanzig Minuten und findet statt, sobald ein Muster erkennbar ist. Nicht nach Monaten.
Diese Situation kennen fast alle Führungskräfte
Es geht selten um jemanden, der noch nie geliefert hat. Es geht um den Mitarbeitenden, auf den man sich verlassen konnte. Genau das macht es schwer. Eine schwache Leistung von Anfang an spricht man an. Eine nachlassende Leistung bei jemandem, den man schätzt, verschiebt man.
In Produktion und Industrie fällt es früh auf: Der Vorlauf schrumpft, die Übergabe an die Folgeschicht ist unvollständig, Nacharbeit nimmt zu. Im Innendienst dauert es länger, weil es niemand misst. Gesehen wird es trotzdem. Das Team merkt es fast immer vor der Führungskraft.
Warum das Gespräch verschoben wird
Nicht aus Bequemlichkeit. Sondern aus drei nachvollziehbaren Gründen:
- Die Führungskraft wartet auf Beweise. Sie will nicht ungerecht sein und sammelt weiter, bis der Fall wasserdicht ist.
- Sie will den Grund kennen, bevor sie redet. Also wird spekuliert: privat etwas, Überlastung, Frust über die Beförderung im Frühjahr.
- Sie fürchtet, etwas aufzureissen. Solange nichts gesagt ist, bleibt die Beziehung, wie sie war.
Alle drei Gründe führen zum selben Ergebnis. Es wird nichts angesprochen, und die Situation läuft weiter.
Was das Warten kostet
Der Massstab verschiebt sich. Was acht Wochen unwidersprochen bleibt, gilt als akzeptiert. Kein Feedback ist auch eine Botschaft.
Das Team zieht Schlüsse. Wer die Lücke ausgleicht, fragt sich, warum das niemand regelt. Die Zuverlässigen zahlen den Preis, nicht der Mitarbeitende mit dem Leistungsabfall.
Und das Gespräch wird schwerer, nicht leichter. Aus einer sachlichen Beobachtung wird nach zwei Monaten ein Rückstau. Dann sitzt die Führungskraft mit einer Liste im Raum, und der Mitarbeitende hört: Sie haben mich zwei Monate lang beobachtet und nichts gesagt. Das ist der Punkt, an dem Vertrauen wirklich beschädigt wird. Nicht das Ansprechen kostet die Beziehung. Das Schweigen davor.
Leistungsabfall ansprechen: drei Fehler im Gespräch
- Diagnose statt Beobachtung. „Sie sind unmotiviert“ ist eine Bewertung und lädt zur Verteidigung ein. „Die Schichtdokumentation fehlte am Dienstag, Mittwoch und Freitag“ ist ein Fakt. Über Fakten lässt sich reden.
- Verpacken. Lob, Kritik, Lob. Der Mitarbeitende hört das Lob und geht mit dem Gefühl raus, es sei nicht so schlimm. Die Führungskraft glaubt, sie habe es angesprochen. Beide irren sich.
- Ursache raten. „Ich vermute, das hat mit der Situation zu Hause zu tun.“ Das ist übergriffig und meist falsch. Fragen ist die Aufgabe, nicht vermuten.
So gehen Sie konkret vor
Schritt 1: Fakten sammeln, aber begrenzt. Drei konkrete, datierbare Beobachtungen reichen. Nicht zwanzig. Wenn Sie drei zusammen haben, ist der Zeitpunkt da.
Schritt 2: Termin ankündigen, ohne Drama. „Ich möchte mit Ihnen über die letzten Wochen sprechen, morgen um zehn, zwanzig Minuten.“ Keine Vorwarnung, die über Nacht Angst erzeugt. Keine Tarnung als Kaffeepause.
Schritt 3: Beobachtung nennen, dann schweigen. Zwei Sätze Fakt, ein Satz Wirkung, dann die Pause aushalten. Die meisten Führungskräfte reden hier weiter und relativieren ihre eigene Aussage. Die Pause gehört dem Mitarbeitenden.
Schritt 4: Ursache klären, nicht bewerten. Eine offene Frage: „Was ist aus Ihrer Sicht der Grund?“ Dann zuhören. Es kommen drei Typen von Antworten: etwas im Betrieb, etwas Persönliches, oder nichts. Alle drei sind bearbeitbar, aber unterschiedlich.
Schritt 5: Standard und Termin festlegen. Was gilt ab morgen, woran erkennen es beide, und wann schauen Sie erneut darauf. Ohne Termin ist es kein Gespräch, sondern eine Bemerkung.
Die Kette dahinter ist immer dieselbe: Fakt, Wirkung, Standard, Review.
Wenn der Grund ausserhalb der Arbeit liegt
Dann sind Sie nicht zuständig für die Lösung. Sie sind zuständig für den Rahmen. Sie können Aufgaben zeitlich verschieben, Schichten anpassen, interne Stellen einbeziehen. Was Sie nicht tun sollten: den Standard stillschweigend absenken und nie darüber sprechen. Vereinbaren Sie eine befristete Entlastung mit klarem Enddatum. Das ist nicht härter. Das ist ehrlicher, und es ist für beide Seiten führbar.
Wenn sich nach dem Gespräch nichts ändert
Dann folgt das zweite Gespräch, und dort wird die Konsequenz benannt. Nicht angedeutet. Viele Führungskräfte springen an dieser Stelle direkt zu HR oder zur Geschäftsleitung, obwohl nie klar formuliert wurde, was erwartet wird. Erst der klare Standard, dann die Konsequenz. In dieser Reihenfolge hält es auch arbeitsrechtlich.
Wenn ein solches Gespräch kurzfristig ansteht und Sie es nicht allein vorbereiten wollen: Im Akut-Sparring klären wir in 90 Minuten den Aufbau, die Formulierungen und die Konsequenz, die Sie halten können.
Wenn mehrere gleichzeitig nachlassen
Dann ist es keine Personenfrage. Wenn in einem Bereich innerhalb weniger Monate drei Leute langsamer werden, liegt die Ursache selten bei den dreien. Prüfen Sie Prioritäten, Zuständigkeiten, Entscheidungswege und Führungsverhalten, bevor Sie Einzelgespräche planen. Sonst behandeln Sie ein Organisationsproblem als Motivationsproblem.
Woran Sie merken, ob es funktioniert hat
Nicht daran, dass das Gespräch angenehm war. Sondern daran, was in den zwei Wochen danach passiert. Ist die Leistung wieder auf Standard? Spricht der Mitarbeitende von sich aus an, wenn etwas klemmt? Hat das Team gemerkt, dass geführt wird?
Zurück zur Eingangsszene: Der Unterschied zwischen einer Beobachtung und einem Fall sind acht Wochen Schweigen. Leistungsabfall ist kein Personalproblem, solange er früh angesprochen wird. Er wird eines, wenn es niemand tut.
Wo das trainiert wird
Das Ansprechen von Leistungsproblemen ist handwerklich lernbar. Es geht nicht um Wissen, sondern um die Formulierung im Moment. Genau daran wird im Inhouse Kadertraining an echten Situationen aus Ihrem Betrieb gearbeitet. Wenn es um eine einzelne Situation geht, die jetzt klemmt, reicht oft ein Microtraining von 90 bis 150 Minuten.
Sven Rehmer ist Führungstrainer in Hilfikon, Kanton Aargau, und arbeitet seit 2016 mit KMU in der Deutschschweiz und in Deutschland, vor allem in Industrie und Produktion. Über 400 Trainings- und Workshopformate, akkreditierter Trainer beim VDI Wissensforum seit 2017.
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