Sie haben jemanden befördert oder neu eingestellt. Fachlich ist die Person stark. Aber in der Führungsrolle stockt es. Das Team testet. Die ersten Entscheidungen werden nicht akzeptiert. Und Sie fragen sich, ob die Wahl richtig war.
Die Wahl war wahrscheinlich richtig. Aber die ersten 90 Tage wurden dem Zufall überlassen.
Warum die ersten 90 Tage entscheiden
Eine neue Führungskraft hat ein enges Zeitfenster. In den ersten drei Monaten entscheidet sich, wie das Team sie wahrnimmt, ob sie als Führungskraft akzeptiert wird — und ob sie selbst das Vertrauen entwickelt, die Rolle wirklich auszufüllen.
Dieses Fenster schließt sich. Muster die sich in den ersten 90 Tagen etablieren, sind danach schwer zu korrigieren. Eine Führungskraft die in dieser Phase zu weich ist, wird weich bleiben — in den Augen des Teams. Eine die zu zögerlich kommuniziert, wird als unsicher wahrgenommen — auch wenn sie es nicht ist.
Das ist kein Charakterproblem. Es ist ein Orientierungsproblem. Und es lässt sich vermeiden.
Der häufigste Fehler: Beförderung ohne Begleitung
In den meisten KMU läuft es so: Jemand wird befördert oder eingestellt. Es gibt ein Gespräch über die neue Rolle, vielleicht ein Organigramm, vielleicht eine Einführungsrunde. Und dann beginnt der Alltag.
Was fehlt: Eine klare Antwort auf die Frage, was jetzt konkret anders ist. Was wird von der neuen Führungskraft erwartet — nicht als Fachkraft, sondern als Führungsperson? Welche Entscheidungen trifft sie selbst, welche nicht? Wie geht sie mit dem Team um, das sie bis gestern als Kollegen kannte?
Diese Fragen werden selten beantwortet. Die neue Führungskraft navigiert auf Sicht — und macht dabei Fehler, die vermeidbar wären.
Was in den ersten 90 Tagen konkret passieren muss
Drei Dinge entscheiden, ob eine neue Führungskraft in dieser Phase Boden gewinnt oder verliert:
1. Klarheit über die eigene Rolle
Die neue Führungskraft muss wissen, was von ihr erwartet wird — konkret, nicht abstrakt. Nicht «du übernimmst jetzt Verantwortung für das Team», sondern: Welche Entscheidungen trifft sie allein? Wo holt sie sich Rückendeckung? Was sind die drei wichtigsten Dinge, die in den ersten drei Monaten laufen müssen?
Wenn das nicht geklärt ist, orientiert sie sich am bisherigen Verhalten — und bleibt Fachkraft statt Führungskraft.
2. Die erste eigene Entscheidung
Teams testen neue Führungskräfte. Das ist normal. Die Frage ist nicht ob es passiert — sondern wie die Führungskraft reagiert.
Die erste Entscheidung die durchgehalten wird, auch wenn das Team Widerstand zeigt, setzt den Ton für alles was danach kommt. Eine Führungskraft die bei der ersten Gegenwehr nachgibt, wird weiter getestet. Eine die klar bleibt und die Entscheidung begründet, gewinnt Respekt — auch wenn das Team nicht einverstanden ist.
Das ist kein Aufruf zur Härte. Es ist ein Aufruf zur Klarheit.
3. Das erste schwierige Gespräch
In den ersten 90 Tagen wird es eine Situation geben, die ein direktes Gespräch erfordert. Ein Mitarbeitender der testet. Eine Erwartung die nicht erfüllt wurde. Ein Konflikt der hochkocht.
Wie die neue Führungskraft in diesem Moment handelt — ob sie das Gespräch sucht oder ausweicht — prägt das Bild das das Team von ihr hat. Für lange Zeit.
Wer dieses Gespräch vorbereitet und führt, gewinnt Boden. Wer es aufschiebt, verliert ihn.
Die ersten 90 Tage sind kein Probelauf. Sie sind die Führungsrolle — nur unter besonderer Beobachtung. Was in dieser Phase passiert, prägt wie das Team die Führungskraft langfristig wahrnimmt.
Was Sie als Geschäftsführer oder HR tun können
Die Begleitung einer neuen Führungskraft ist keine Aufgabe die sich von selbst erledigt. Und sie muss nicht aufwändig sein — aber sie muss bewusst passieren.
Was in der Praxis hilft:
- Ein klares Gespräch zu Beginn über Erwartungen, Entscheidungsspielraum und die drei wichtigsten Prioritäten
- Regelmässige kurze Check-ins in den ersten Wochen — nicht um zu kontrollieren, sondern um Orientierung zu geben
- Rückendeckung wenn das Team testet — sichtbar, nicht nur im Hintergrund
- Die Bereitschaft, Feedback zu geben wenn etwas nicht stimmt — früh, direkt und ohne es zu beschönigen
Was nicht hilft: Abwarten und hoffen dass es sich einspielt. Oder eingreifen wenn es bereits zu spät ist und das Team die Führungskraft längst nicht mehr ernst nimmt.
Wann gezieltes Training sinnvoll ist
Nicht jede neue Führungskraft braucht ein Programm. Aber es gibt Situationen, in denen gezielte Unterstützung den Unterschied macht:
- Wenn die Führungskraft aus dem eigenen Team befördert wurde und die Rollenverschiebung — vom Kollegen zur Führungsperson — nicht klar vollzogen ist
- Wenn sie in einer Situation ist, die sie noch nie erlebt hat: erstes schwieriges Gespräch, erste Kündigung, erster Konflikt im Team
- Wenn das Team Widerstand zeigt und die Führungskraft nicht weiss wie sie damit umgehen soll
- Wenn Sie als Geschäftsführer merken dass etwas nicht stimmt — aber nicht genau benennen können was
In diesen Fällen ist ein gezieltes Microtraining oft wirksamer als ein mehrtägiges Seminar. Eine konkrete Situation, 90 Minuten, ein klarer Plan für die nächste Woche. Das ist oft alles was gebraucht wird.
Für Unternehmen die mehrere neue Führungskräfte gleichzeitig entwickeln wollen, bietet sich das Inhouse Kadertraining an — mit realen Situationen aus dem eigenen Alltag, nicht mit Fallstudien von der Stange.
Häufige Fragen zur Zusammenarbeit und zu den Formaten beantworte ich in meiner FAQ.
Sie haben eine neue Führungskraft im Unternehmen — und merken dass es stockt? Ich schaue mir die Situation an und sage Ihnen direkt, was sinnvoll ist.
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