Die Reorganisation ist angekündigt. Zwei Bereiche werden zusammengelegt, gültig ab Oktober. Im Teammeeting stellt jemand die einzige Frage, die zählt: Was heisst das für uns? Der Bereichsleiter weiss es selbst nicht. Also sagt er, dass er informiert, sobald es Neues gibt. Danach hört das Team acht Wochen lang nichts.
Wie führe ich mein Team durch eine Veränderung oder Reorganisation?
Sie trennen konsequent drei Dinge: Was steht fest, was ist offen, was entscheiden Sie selbst. Diese drei Listen kommunizieren Sie wöchentlich, auch wenn sich nichts geändert hat. Der häufigste Fehler ist Schweigen bis zur Klarheit. Ihr Team liest Schweigen nicht als Rücksicht, sondern als schlechte Nachricht.
Der Schaden entsteht nicht bei der Ankündigung
Die Ankündigung selbst verkraften die meisten Teams. Kritisch ist die Phase danach: die Wochen zwischen Entscheidung und Umsetzung, in denen niemand genau weiss, was gilt.
In dieser Phase passiert dreierlei. Entscheidungen werden vertagt, weil man abwarten will, wie die Struktur aussieht. Zuständigkeiten verwischen, weil niemand für etwas geradestehen will, das ihm bald nicht mehr gehört. Und die Leistungsträger, die überall unterkommen, fangen an, sich umzusehen. Nicht aus Illoyalität. Aus Unsicherheit.
Diese Phase dauert in KMU oft länger als geplant. Wer sie nicht aktiv führt, verliert genau die Monate, in denen das Geschäft weiterlaufen muss.
Drei Reaktionen, die es schlimmer machen
Warten, bis alles klar ist. „Ich sage etwas, sobald ich Genaueres weiss.“ Gut gemeint, in der Wirkung fatal. Ihr Team füllt die Lücke mit Vermutungen, und Vermutungen fallen selten günstig aus.
Alles positiv rahmen. Wer eine Zusammenlegung als Chance verkauft, während zwei Stellen wegfallen, verliert die Glaubwürdigkeit für alles, was danach kommt. Auch für das, was wirklich gut ist.
Fragen nach oben weitergeben und nie zurückkommen. „Das gebe ich weiter“ ohne Rückmeldung ist schlimmer als ein ehrliches „Das weiss ich nicht und ich bekomme es diese Woche auch nicht heraus.“
Die drei Listen
Das wirksamste Werkzeug in dieser Phase ist unspektakulär. Sie trennen öffentlich, was Sie sonst nur im Kopf trennen:
Was feststeht. Beschlossen, datiert, nicht verhandelbar. Auch die unangenehmen Punkte gehören hierhin.
Was offen ist. Mit dem Zusatz, wer entscheidet und bis wann. Ein offener Punkt ohne Termin ist eine Einladung an das Gerüchtenetz.
Was Sie selbst entscheiden. Der wichtigste Teil. Er zeigt Ihrem Team, dass Führung weiterhin stattfindet und nicht ausgesetzt ist, bis das Organigramm steht.
Die Listen gehören nicht in eine Präsentation, sondern an eine sichtbare Stelle: Whiteboard in der Produktion, gemeinsames Dokument im Büro. Wer sie sieht, muss nicht fragen.
So gehen Sie konkret vor
Schritt 1: Fester wöchentlicher Termin, 15 Minuten. Entscheidend ist, dass er auch dann stattfindet, wenn es nichts Neues gibt. „Diese Woche keine Änderung“ ist eine Information. Ein ausgefallener Termin ist ein Signal.
Schritt 2: Einzelgespräche mit den direkt Betroffenen. Wer die Stelle wechselt, den Vorgesetzten verliert oder das Team verlässt, erfährt das nicht im Teammeeting. Zehn Minuten vorher unter vier Augen. Diese zehn Minuten entscheiden über die Beziehung der nächsten zwei Jahre.
Schritt 3: Gerüchte benennen statt aussitzen. „Im Haus wird erzählt, die Nachtschicht falle weg. Dazu der Stand: Es gibt keine Entscheidung, und wenn sie fällt, hören Sie es von mir zuerst.“ Ein ausgesprochenes Gerücht verliert die Hälfte seiner Kraft.
Schritt 4: Im Alltag weiter entscheiden. Investitionen, Urlaubsplanung, Prozessänderungen. Wer alles auf die Zeit nach der Reorganisation schiebt, produziert einen Stau, den er später selbst abarbeitet. Entscheiden Sie alles, was in Ihrer Zuständigkeit liegt, ganz normal weiter.
Schritt 5: Nach der Umsetzung Rollen neu klären. Der häufigste Fehler kommt am Schluss: Das Organigramm steht, und alle nehmen an, der Rest spiele sich ein. Er spielt sich nicht ein. Setzen Sie vier Wochen nach dem Stichtag einen Termin an, an dem Zuständigkeiten, Schnittstellen und Entscheidungswege ausgesprochen werden.
Wenn Sie selbst betroffen sind
In KMU führen Sie eine Veränderung häufig, ohne zu wissen, ob Ihre eigene Position sicher ist. Zwei Dinge helfen.
Behandeln Sie Ihre eigene Unsicherheit nicht als Geheimnis. Ihr Team merkt es ohnehin, und ein Satz wie „Für mich ist auch noch nicht alles geklärt, an meiner Aufgabe für Sie ändert das nichts“ nimmt der Sache die Spannung. Machen Sie sie aber auch nicht zum Thema des Teams. Ihre Sorgen gehören zu Ihrem Vorgesetzten, in ein Gespräch unter Kollegen oder in ein Sparring ausserhalb des Unternehmens, nicht in die Schichtbesprechung.
Woran Sie erkennen, dass es funktioniert
Nicht daran, dass niemand mehr fragt. Fragen sind ein gutes Zeichen. Sondern daran, ob im Alltag noch entschieden wird, ob Konflikte weiterhin angesprochen werden und ob Sie erfahren, wenn jemand mit dem Gedanken spielt zu gehen, bevor die Kündigung auf dem Tisch liegt.
Zurück zum Teammeeting vom Anfang: Die Antwort „Ich informiere, sobald es Neues gibt“ ist nicht falsch. Sie ist nur unvollständig. Vollständig wäre: „Fest steht der Stichtag. Offen ist die Zuordnung der Schichten, das entscheidet die Geschäftsleitung bis Ende Monat. Und ich entscheide weiterhin, wer welche Anlage fährt. Wir sprechen jeden Dienstag darüber, auch wenn es nichts Neues gibt.“
Eine Reorganisation ist nicht umgesetzt, wenn das Organigramm steht. Sie ist umgesetzt, wenn Entscheidungen wieder auf der richtigen Ebene fallen.
Frage: Sie stehen gerade in einer Veränderung im Betrieb? Ich zeige Ihnen in 30 Minuten, was sich konkret ändern lässt.
Wo das trainiert wird
Führung in Veränderung ist kein Kommunikationsthema, sondern ein Entscheidungsthema. Im Inhouse Kadertraining arbeitet das gesamte Führungsteam an der konkreten Veränderung, die im Unternehmen gerade läuft, damit alle dieselbe Linie fahren. Steht ein einzelnes schwieriges Gespräch an, reicht oft ein Microtraining von 90 bis 150 Minuten.
Sven Rehmer ist Führungstrainer in Hilfikon, Kanton Aargau, und arbeitet seit 2016 mit KMU in der Deutschschweiz und in Deutschland, vor allem in Industrie und Produktion. Über 400 Trainings- und Workshopformate, akkreditierter Trainer beim VDI Wissensforum seit 2017.
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